Cultura organizacional: o que é, elementos, tipos e como construir

Alinhar o comportamento dos colaboradores aos objetivos do negócio é um dos principais desafios do RH. Políticas, processos e metas ajudam nessa tarefa, mas é a cultura organizacional que orienta como as pessoas realmente tomam decisões, enfrentam problemas e se relacionam no dia a dia.

Essa influência nem sempre é visível. A cultura aparece na forma como as lideranças reagem aos erros, nos comportamentos reconhecidos, na liberdade para propor ideias e até nos assuntos que as equipes evitam discutir.

Por isso, ela não pode ser tratada apenas como uma lista de valores exibida no site ou nas paredes do escritório. 

Na Pesquisa Global de Cultura de 2021 da PwC, 66% dos integrantes da alta liderança e de conselhos afirmaram que a cultura é mais importante para o desempenho do que a estratégia ou o modelo operacional.

Neste artigo, vamos explicar como esse conceito se manifesta nas empresas, quais elementos o compõem, os principais tipos, exemplos e as práticas necessárias para construí-lo ou fortalecê-lo.

O que é cultura organizacional?

Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, normas, comportamentos e práticas que orientam como as pessoas trabalham, tomam decisões e se relacionam dentro de uma empresa. 

Ela influencia desde a liderança e a comunicação até o reconhecimento, a colaboração e a forma como a organização reage a mudanças. 

Em outras palavras, ela representa a forma como o trabalho acontece na prática. A cultura influencia como as pessoas:

• tomam decisões;
• compartilham informações;
• lidam com conflitos;
• atendem clientes;
• respondem a erros;
• reconhecem resultados;
• colaboram entre áreas;
• reagem a mudanças.

Toda organização possui uma cultura, mesmo quando ela nunca foi formalizada. Nesse caso, os padrões surgem de forma espontânea a partir do comportamento dos fundadores, das lideranças e das práticas que se repetem ao longo do tempo.

Por exemplo, uma empresa pode declarar que valoriza a inovação. No entanto, se cada erro é punido e qualquer decisão depende de várias aprovações, o comportamento cotidiano comunica uma cultura de controle e aversão ao risco.

Portanto, a cultura real não é definida apenas pelo que a organização diz valorizar. Ela é revelada principalmente pelos comportamentos que a empresa incentiva, tolera ou desencoraja.

Quais são os principais componentes da cultura organizacional?

Um dos modelos mais conhecidos para compreender a cultura organizacional foi desenvolvido por Edgar Schein. O autor organiza a cultura em três níveis relacionados: artefatos visíveis, valores declarados e pressupostos básicos.

A divisão mostra que alguns elementos podem ser observados rapidamente, enquanto outros permanecem profundamente incorporados ao cotidiano.

Artefatos visíveis

Os artefatos são os elementos mais fáceis de perceber quando alguém entra em contato com uma empresa.

Eles incluem:

• ambiente físico ou digital de trabalho;
• arquitetura e organização dos espaços;
• códigos de vestimenta;
• símbolos e identidade visual;
• linguagem utilizada pelas equipes;
• histórias contadas sobre a empresa;
• cerimônias e eventos internos;
• ferramentas de comunicação;
• rituais de reconhecimento;
• forma de conduzir reuniões.

Um escritório sem divisórias, por exemplo, pode comunicar colaboração e proximidade. Porém, o espaço físico não garante que as informações sejam realmente compartilhadas ou que as pessoas tenham liberdade para opinar.

Por isso, os artefatos ajudam a observar a cultura, mas não devem ser analisados isoladamente. É necessário compreender quais valores e crenças sustentam essas manifestações.

Valores compartilhados

Os valores compartilhados representam os princípios que a organização utiliza para justificar suas decisões e orientar os comportamentos esperados.

Eles podem aparecer na missão, na visão, no código de conduta, nas políticas internas e nas comunicações institucionais. Inovação, transparência, colaboração, foco no cliente e responsabilidade social são alguns exemplos.

Entretanto, um valor só integra verdadeiramente a cultura quando se transforma em prática.

Se a empresa afirma valorizar a colaboração, por exemplo, esse princípio deve aparecer nos critérios de reconhecimento, nas metas, na estrutura dos projetos e na forma como as lideranças compartilham informações.

Quando existe distância entre o discurso e a experiência cotidiana, os valores perdem credibilidade. Os colaboradores passam a compreender que determinadas mensagens são institucionais, mas não orientam as decisões reais.

Pressupostos básicos

Os pressupostos básicos são crenças profundamente enraizadas, muitas vezes inconscientes, que orientam a maneira como as pessoas interpretam situações e tomam decisões.

Eles podem envolver percepções como:

• erros devem ser escondidos;
• líderes sempre têm a resposta correta;
• resultados individuais são mais importantes que a colaboração;
• clientes precisam participar das decisões;
• conflitos devem ser evitados;
• qualquer pessoa pode questionar um processo;
• mudanças representam riscos ou oportunidades.

Essas crenças dificilmente aparecem em manuais. Elas são aprendidas por meio da convivência, da observação das lideranças e das consequências dadas a cada comportamento.

Por serem menos visíveis, os pressupostos básicos também são mais difíceis de transformar. Mudar o slogan ou reformular os valores não altera a cultura quando as crenças que orientam as decisões continuam iguais.

Quais são os 4 tipos de cultura organizacional?

O Modelo dos Valores Competitivos, desenvolvido pelos acadêmicos Kim Cameron e Robert Quinn, organiza a cultura organizacional em quatro tipos: clã, adhocracia, mercado e hierarquia.

A classificação considera duas tensões presentes nas empresas: flexibilidade ou controle e orientação interna ou externa.

Nenhum tipo é necessariamente melhor que os demais. A adequação depende da estratégia, da atividade, do estágio de desenvolvimento e das necessidades de cada organização.

Cultura de clã

A cultura de clã prioriza colaboração, proximidade, participação e desenvolvimento das pessoas.

O ambiente costuma valorizar o trabalho em equipe, o sentimento de pertencimento e relações menos rígidas entre diferentes níveis hierárquicos. As lideranças atuam como facilitadoras, mentoras ou referências para os colaboradores.

Esse tipo de cultura pode favorecer:

• cooperação entre equipes;
• troca de conhecimentos;
• confiança;
• desenvolvimento profissional;
• envolvimento nas decisões.

O principal risco aparece quando a busca por consenso dificulta conversas delicadas, reduz a agilidade ou impede cobranças necessárias.

Cultura de adhocracia

A cultura de adhocracia é orientada à inovação, à experimentação e à capacidade de adaptação.

Empresas com essa característica incentivam novas ideias, autonomia e disposição para assumir riscos calculados. As estruturas tendem a ser mais flexíveis, principalmente em negócios que operam em mercados dinâmicos.

Entre os comportamentos valorizados estão:

• testar soluções;
• antecipar tendências;
• questionar processos;
• aprender com erros;
• desenvolver novos produtos;
• adaptar-se rapidamente.

Sem prioridades claras, porém, a busca constante por novidades pode gerar dispersão, sobrecarga ou projetos que não chegam à implementação.

Cultura de mercado

A cultura de mercado concentra-se em resultados, competitividade, produtividade e alcance de metas.

O desempenho costuma ser acompanhado de perto, e as decisões são orientadas pelas necessidades dos clientes, pelo posicionamento diante dos concorrentes e pelos objetivos comerciais.

Esse modelo pode fortalecer:

• foco em resultados;
• responsabilização;
• rapidez nas decisões;
• orientação ao cliente;
• clareza sobre metas.

Quando levado ao extremo, pode incentivar competição interna excessiva, pressão contínua e pouca disposição para colaborar ou compartilhar aprendizados.

Cultura de hierarquia

A cultura hierárquica valoriza estabilidade, previsibilidade, controle e padronização.

Processos, regras e responsabilidades são bem definidos. Esse tipo de cultura é comum em operações que precisam cumprir normas rigorosas, reduzir riscos ou manter consistência em grande escala.

Entre as principais características estão:

• procedimentos documentados;
• divisão clara de responsabilidades;
• controle de qualidade;
• previsibilidade operacional;
• decisões estruturadas;
• preocupação com segurança e conformidade.

O excesso de formalidade, entretanto, pode aumentar a burocracia e dificultar a inovação.

De forma geral, a maioria das organizações combina características dos quatro tipos. Uma empresa pode valorizar inovação no desenvolvimento de produtos, por exemplo, e manter uma cultura mais hierárquica nas áreas financeira, jurídica ou de segurança.

5 exemplos de cultura organizacional em empresas

Os exemplos de cultura organizacional ajudam a visualizar como valores abstratos podem orientar decisões, políticas e comportamentos.

As empresas a seguir não representam modelos puros. Cada organização reúne diferentes características e também pode transformar sua cultura ao longo do tempo.

1. Cultura de inovação e colaboração no Google

O Google é frequentemente associado a uma cultura de inovação, experimentação e troca de ideias.

Na apresentação de sua filosofia, a empresa destaca a importância de profissionais com diferentes perspectivas e descreve um ambiente no qual ideias podem surgir em encontros informais, ser testadas e se transformar em novos projetos.

Esse exemplo se aproxima da cultura de adhocracia, pois privilegia criatividade, adaptação e desenvolvimento de soluções. Ao mesmo tempo, a colaboração entre equipes também incorpora características da cultura de clã.

Para outras organizações, o aprendizado não está em copiar escritórios ou benefícios do Google. O ponto central é criar condições para que as pessoas compartilhem ideias, testem hipóteses e aprendam sem depender de estruturas excessivamente rígidas.

2. Cultura de autonomia e responsabilidade na Netflix

A cultura da Netflix é conhecida pela combinação entre liberdade para tomar decisões e responsabilidade pelos resultados.

A empresa afirma que procura profissionais capazes de atuar com abertura, autonomia e bom julgamento. Seu memorando de cultura também reforça que a liberdade funciona quando as pessoas têm informações e assumem responsabilidade por suas escolhas.

Esse modelo apresenta traços de adhocracia e de cultura de mercado. Existe espaço para autonomia, mas também uma expectativa elevada de desempenho.

O exemplo mostra que flexibilidade não significa ausência de critérios. Para funcionar, a autonomia precisa ser acompanhada por objetivos claros, acesso a informações e compreensão das consequências de cada decisão.

3. Cultura orientada por propósito na Patagonia

Na Patagonia, o propósito ambiental aparece de forma explícita nos valores, nas decisões e na própria estrutura societária.

A empresa apresenta qualidade, integridade, ambientalismo, justiça e pensamento não convencional entre seus valores centrais. Em 2022, também transferiu o controle da companhia para uma estrutura criada para proteger sua missão e direcionar recursos ao enfrentamento da crise ambiental.

A cultura da Patagonia mostra como o propósito pode ultrapassar campanhas institucionais e orientar escolhas relacionadas a produtos, governança, pessoas e investimentos.

Para que isso aconteça em qualquer empresa, o propósito precisa aparecer nos critérios de decisão. Caso contrário, ele permanece apenas como uma declaração de intenção.

4. Cultura centrada no cliente no Nubank

O foco no cliente é um dos elementos centrais da cultura declarada pelo Nubank.

Entre seus princípios, a empresa menciona o desejo de conquistar o envolvimento dos clientes, desafiar o status quo, agir com senso de responsabilidade, formar equipes diversas e buscar eficiência.

Esse exemplo combina características da cultura de mercado, pela orientação ao cliente e aos resultados, com elementos de adhocracia, devido à valorização da inovação e do questionamento de práticas tradicionais.

Uma cultura centrada no cliente, porém, não se resume a utilizar essa expressão entre os valores. Ela exige autonomia para resolver problemas, acesso a informações e processos que considerem a experiência do público.

5. Cultura formalizada e revisada na HubSpot

A HubSpot tornou sua cultura pública por meio do Culture Code, documento que apresenta valores, comportamentos esperados e princípios de trabalho.

A empresa utiliza o acrônimo HEART para representar características como humildade, empatia, adaptabilidade, excelência e transparência. A HubSpot também trata o código como um documento que precisa ser revisto conforme a organização evolui.

O exemplo demonstra que formalizar a cultura não significa torná-la imutável. O documento ajuda a criar clareza, mas precisa ser confrontado continuamente com a experiência das pessoas e as necessidades do negócio.

Qual é a diferença entre cultura organizacional e clima organizacional?

A cultura organizacional e o clima organizacional estão relacionados, mas representam aspectos diferentes da experiência de trabalho.

O clima funciona como uma fotografia da percepção das pessoas em determinado período. Mudanças na liderança, excesso de trabalho, falhas de comunicação ou uma reestruturação podem alterar rapidamente essa percepção.

Já a cultura representa padrões mais profundos e duradouros. Ela ajuda a explicar por que determinados problemas de clima se repetem.

Por exemplo, uma pesquisa pode revelar que os colaboradores não se sentem ouvidos. Ao investigar a cultura, o RH pode descobrir que decisões importantes sempre são centralizadas e que questionamentos costumam ser interpretados como resistência.

Nesse caso, melhorar o clima exige mais do que uma campanha de comunicação. É necessário revisar comportamentos, práticas de liderança e processos de decisão.

Por que uma cultura organizacional forte é importante?

Uma cultura organizacional forte cria referências claras para a tomada de decisão. Isso não significa que todos devem pensar da mesma forma, mas que as pessoas compreendem quais princípios orientam a empresa.

Entre os principais benefícios estão:

Alinhamento entre estratégia e comportamento

A estratégia define aonde a organização pretende chegar. A cultura influencia como as pessoas agirão para alcançar esse objetivo.

Quando existe coerência entre as duas, os colaboradores conseguem tomar decisões mesmo diante de situações que não estão previstas em manuais.

Mais consistência nas decisões

Valores claros funcionam como critérios. Eles ajudam as equipes a priorizar projetos, resolver conflitos e escolher entre diferentes possibilidades.

Essa clareza reduz a dependência de regras para cada situação.

Fortalecimento do pertencimento

As pessoas tendem a criar vínculos mais fortes quando compreendem o propósito, identificam coerência nas decisões e percebem espaço para contribuir.

O pertencimento não nasce de discursos motivacionais. Ele depende da experiência diária e da confiança construída nas relações.

Atração e retenção mais qualificadas

Uma cultura bem definida ajuda os candidatos a compreender o ambiente antes da contratação. Também permite que a empresa apresente uma proposta de valor ao empregado mais coerente com a realidade.

Esse alinhamento reduz expectativas equivocadas e favorece relações profissionais mais sustentáveis.

Maior capacidade de adaptação

Empresas com princípios claros conseguem mudar processos sem perder sua identidade.

Quando os colaboradores entendem o que precisa ser preservado, existe mais segurança para testar novas ferramentas, modelos de trabalho e formas de atender o mercado.

Como construir ou fortalecer a cultura organizacional da sua empresa?

A cultura não muda apenas com um novo conjunto de valores. A transformação exige diagnóstico, decisões coerentes e participação das lideranças.

Veja quatro etapas para conduzir esse processo.

Realize um diagnóstico sincero dos comportamentos vigentes

Antes de definir a cultura desejada, compreenda a cultura que já existe.

O diagnóstico deve identificar quais comportamentos são incentivados, tolerados e rejeitados na rotina. Para isso, o RH pode combinar diferentes fontes:

• pesquisas de clima;
• entrevistas individuais;
• grupos de escuta;
• dados de turnover;
• motivos de desligamento;
• avaliações de desempenho;
• relatos recebidos pelo RH;
• observação de reuniões e decisões;
• indicadores de uso dos benefícios.

Perguntas abertas ajudam a revelar aspectos que dificilmente aparecem em escalas numéricas. Podemos perguntar, por exemplo:

• O que uma pessoa precisa fazer para crescer na empresa?
• Quais comportamentos são reconhecidos?
• O que acontece quando alguém comete um erro?
• As pessoas podem discordar das lideranças?
• Quais valores aparecem nas decisões reais?
• Que práticas contradizem o discurso institucional?

O objetivo não é encontrar culpados, mas compreender padrões. Sem esse diagnóstico, a empresa corre o risco de construir uma cultura idealizada e distante da experiência dos colaboradores.

Formalize os valores e a proposta de valor ao empregado

Após entender a situação atual, a organização precisa definir quais princípios deseja preservar, abandonar ou desenvolver.

Os valores devem ser específicos o suficiente para orientar escolhas. Termos genéricos como “ética”, “excelência” e “respeito” ganham utilidade quando são acompanhados por comportamentos observáveis.

Em vez de apenas declarar que valoriza a transparência, a empresa pode estabelecer práticas como:

• compartilhar os critérios das decisões;
• comunicar mudanças antes que rumores se espalhem;
• admitir erros;
• tornar responsabilidades mais claras;
• criar espaços seguros para dúvidas.

Esse trabalho também deve se conectar à proposta de valor ao empregado, conhecida pela sigla EVP. Ela reúne os motivos pelos quais alguém escolheria entrar, permanecer e crescer na organização.

Remuneração, desenvolvimento, flexibilidade, ambiente de trabalho, propósito e benefícios corporativos precisam transmitir uma experiência coerente com os valores definidos.

Capacite as lideranças para serem exemplos da cultura

As lideranças são um dos principais canais de transmissão da cultura.

Os colaboradores observam como gestores distribuem oportunidades, respondem a erros, conduzem conflitos e reconhecem resultados. Esses comportamentos costumam ter mais força do que qualquer campanha interna.

Por isso, fortalecer a cultura exige preparar as lideranças para transformar valores em decisões cotidianas.

A empresa pode:

• incluir comportamentos culturais na avaliação de liderança;
• oferecer formação sobre comunicação e gestão de conflitos;
• criar fóruns para discutir decisões difíceis;
• acompanhar indicadores de pessoas por equipe;
• responsabilizar gestores por condutas incompatíveis com os valores;
• reconhecer líderes que atuam de forma coerente.

Também é importante evitar uma contradição frequente: manter pessoas em posições de liderança apenas porque entregam resultados, mesmo quando desrespeitam os princípios da organização.

Quando isso acontece, a mensagem transmitida é que os valores são negociáveis diante do desempenho.

Estruture rituais de reconhecimento e benefícios coerentes

A cultura se fortalece por meio da repetição. Rituais tornam os valores visíveis e ajudam a transformá-los em hábitos.

Eles podem incluir:

• reuniões periódicas de aprendizados;
• reconhecimento entre colegas;
• celebração de conquistas coletivas;
• compartilhamento de histórias de clientes;
• integração de novos colaboradores;
• fóruns de inovação;
• momentos de escuta com a liderança;
• revisões abertas de projetos.

O pacote de benefícios também comunica prioridades.

Uma empresa que afirma valorizar o desenvolvimento pode oferecer bolsas de estudo, cursos e tempo para aprendizagem. Já uma organização que defende bem-estar precisa observar carga de trabalho, flexibilidade, saúde emocional e acesso a serviços úteis para diferentes perfis.

Não basta aumentar a quantidade de vantagens. Os benefícios precisam conversar com os valores, as necessidades dos colaboradores e a experiência que a empresa deseja construir.

Quais erros podem estar enfraquecendo sua cultura organizacional?

Mesmo empresas com valores formalizados podem manter práticas que enfraquecem a cultura.

Conheça alguns dos erros mais comuns.

Impor uma cultura sem ouvir os colaboradores

A liderança pode definir direções estratégicas, mas não controla sozinha a cultura.

Quando a organização apresenta novos valores sem investigar a experiência das pessoas, o resultado tende a parecer artificial. Os colaboradores reconhecem rapidamente mensagens que não correspondem à rotina.

A escuta não significa que todas as sugestões serão adotadas. Ela serve para compreender percepções, identificar contradições e construir mudanças mais realistas.

Não transformar lideranças em exemplos práticos

Uma cultura perde credibilidade quando os comportamentos das lideranças contradizem os valores declarados.

Não adianta defender colaboração se gestores competem por informações. Também não faz sentido falar em segurança psicológica quando erros são expostos para constranger pessoas.

As lideranças precisam receber orientação, acompanhamento e critérios claros de responsabilização.

Contratar sem avaliar a compatibilidade cultural

Competências técnicas são fundamentais, mas não representam toda a decisão de contratação.

A empresa também precisa avaliar se o candidato consegue trabalhar de acordo com princípios essenciais, como colaboração, responsabilidade, transparência ou orientação ao cliente.

Essa análise não deve buscar pessoas com personalidades, origens ou opiniões iguais. O objetivo é identificar compatibilidade com comportamentos necessários para o trabalho, preservando a diversidade de experiências e perspectivas.

Em vez de perguntar apenas se existe fit cultural, a organização pode investigar também o culture add: o que aquela pessoa pode acrescentar à cultura existente.

Não comunicar nem revisar os valores

Valores apresentados apenas durante a integração tendem a ser esquecidos.

Eles precisam aparecer nas decisões, nas comunicações, nas avaliações, nos critérios de reconhecimento e nos rituais das equipes.

Além disso, a cultura deve acompanhar a evolução da organização. Crescimento, aquisições, mudanças de liderança, trabalho remoto e novos mercados podem exigir a revisão de práticas que já não atendem às necessidades atuais.

Revisar não significa abandonar a identidade. Significa avaliar se a forma de expressar os princípios continua coerente com a realidade.

Ignorar o bem-estar do time

A cultura também é construída pela forma como a empresa lida com limites, carga de trabalho, saúde, flexibilidade e necessidades pessoais.

Uma organização pode declarar que as pessoas são importantes, mas transmitir outra mensagem quando normaliza jornadas excessivas, mantém processos desgastantes ou oferece benefícios sem considerar as prioridades da equipe.

O RH deve acompanhar indicadores, ouvir os colaboradores e avaliar se as condições de trabalho sustentam os comportamentos esperados.

Benefícios financeiros, físicos e emocionais podem fortalecer essa experiência, desde que façam parte de uma estratégia mais ampla de cuidado e gestão de pessoas.

Transforme valores em decisões do dia a dia

A cultura organizacional não é um projeto com data definitiva de conclusão. Ela se forma e se transforma todos os dias por meio de decisões, comportamentos, símbolos e experiências compartilhadas.

Construir uma cultura forte exige compreender a realidade, definir valores claros, envolver as lideranças e criar práticas coerentes. Também exige reconhecer contradições e revisar escolhas conforme a empresa e as pessoas evoluem.

Mais do que criar frases inspiradoras, o desafio é fazer com que os princípios orientem contratações, reconhecimentos, benefícios, relações e prioridades.

Para colocar esses valores em prática e conectá-los aos objetivos do negócio, o RH estratégico desempenha um papel indispensável.

Entenda o que é RH estratégico e como implementá-lo na sua empresa.

Perguntas frequentes sobre cultura organizacional

créditos da imagem: Magnific